Si se hace a un directivo de una empresa de gran consumo, sea fabricante o distribuidor, una cuestión sobre las palancas más relevantes de crecimiento en su compañía, seguro que “la innovación” llegará dentro de las primeras respuestas, si no la primera.
En el inconsciente colectivo de los actores del sector, el mundo del gran consumo se presenta como un universo de innovación que todavía se llama “canal moderno” en algunos casos, a pesar de que lleva ahora más de 50 años en la sociedad. En comparación, ¿se le ocurriría a alguien llamar “coche moderno” a un vehículo de los años 70?
Es cierto que la innovación a 360 grados, que supuso la llegada de la distribución en masa, el autoservicio, comprar en coche, etc. en la vida de padres y abuelos, fue una verdadera revolución. En paralelo, las introducciones de “nuevas tecnologías” en casa como la lavadora, el lavavajillas o el cuarto de baño, así como el lujo del ocio y de tiempo disponible para cada uno empujaron el desarrollo de nuevas categorías y de innovaciones de productos. Estas mejoras de la calidad de vida y un conjunto de nuevos “cómo” y “qué” empujaron el mundo hacia el “consumismo” de la segunda mitad del siglo XX.
«Hijo de los 60, empecé mi carrera con Danone en el 1988 y viví cómo se podía revolucionar la categoría de yogures con una nueva variedad de fermento láctico llamado ‘bifidus activo'», explica Gilles Dallest, CEO de POS Potential. «La perseguí en los 90 trabajando con categorías de cuidado personal de Unilever, que tenían como potencial de crecimiento el 70 % de los varones franceses que prescindían todavía del uso de un desodorante y que solo se tenían que convencer de que eso añadiría un gran valor a su capacidad de seducción. En ambos casos, el peso de la innovación del año N-1 en la facturación era muy a menudo superior al 25 % y los porcentajes de crecimiento de doble dígitos años tras año no eran nada de ciencia ficción», añade.
La caída de la innovación
Sin embargo, a partir de los años 2000, dos factores clave empezaron a hacer que la innovación producto en gran consumo ya no tenga el mismo impacto ni sea el motor del crecimiento que solía ser:
Es difícil lavar más blanco que blanco: para algunas categorías, ya se había alcanzado el punto de satisfacción máxima del consumidor, a partir del cual se banaliza y empieza la lenta pero inevitable reducción del valor.
Las nuevas tecnologías y el ocio se hacen con la atención y la cartera del consumidor: «En el 75, no había Decathlon, Media Markt, Leroy Merlin, Apple ni PlayStation y tampoco se iba a Londres de fin de semana. Otras propuestas que hoy motivan más el shopper que la compra diaria en supermercados», afirma Gilles.
Si se juntan a ellos el alto coste de diseñar y traer un producto al mercado, así como una tasa de éxito que supera apenas el 50 %, se puede entender que la cantidad de innovaciones en gran consumo haya bajado con regularidad desde hace diez años, como lo demuestra el estudio Radar de la Innovación 2020, realizado por Kantar y Promarca sobre el sector de Gran Consumo en España*.
A este punto se añade el hecho de que, en España, debido a la poca concentración y particularidades de la distribución, el nivel de distribución medio de las innovaciones solo alcance un nivel muy bajo del 24 %, mucho menos que en el resto de Europa y con diferencias importantes entre las enseñas*.
«Sin embargo, a pesar de estas dificultades, todavía es imprescindible seguir innovando, ya que la innovación genera un crecimiento adicional para los mercados de un 15 % que beneficia tanto a la distribución como a los fabricantes«*, afirma el CEO de POS Potential.
Utilizar una verdadera estrategia de datos e información en la introducción eficaz de la innovación
Más que para cualquier otro producto existente, los lanzamientos de innovaciones tienen que monitorizarse de manera muy precisa y, para eso, es importante tener disponible una información de sell out diaria a nivel de tienda, como lo proporcionan varios distribuidores en España. Así se puede, en primer lugar, monitorizar la presencia de los SKUs en los puntos de venta en tiempo real: ¿Cómo se desarrolla la subida en distribución día tras día?, ¿Es demasiado lenta?, ¿Hay problemas logísticos o administrativos de creación de código, por ejemplo? «Así, se puede y se debe reaccionar de manera rápida para no perder oportunidades de ventas», asegura Gilles.
Estar informado en directo de las tendencias de ventas: ¿Cómo se vende el producto?, ¿Ha encontrado su público objetivo? La comparación de las rotaciones y peso del producto con respecto a cada tienda permite identificar los casos de éxito (para repetirlos) y en los que no está funcionando como previsto (para corregirlos).
Por otro lado, permite reaccionar rápidamente. Gracias a la parametrización de alarmas y el envío diario de información a los equipos de venta y trade marketing, se pueden ganar semanas en alcanzar el objetivo de distribución, modificar si es necesario las tácticas de implantación y hacer que una innovación sea un éxito o no.
El punto clave, según Gilles, es que la venta de una innovación a un distribuidor no se limita a ponerse de acuerdo sobre su necesidad y relevancia para el shopper y negociar acuerdos comerciales. Es imprescindible acordarse también sobre el “scorecard de innovación” que permitirá apreciar su éxito basándose en datos de ventas de sell-out diario a nivel de tienda, debidamente compartidos.
Tal y como afirma Gilles, solo así se puede asegurar el retorno de la importante e imprescindible inversión que representa el desarrollo de la innovación producto.
